Libor Kubín Trouxémosche hai unha semana a primeira mostra do libro The Steve Jobs Journey de Jay Elliot. O recolledor de mazás tráeche o segundo exemplo abreviado.
6. ORGANIZACIÓN ORIENTADA AO PRODUTO
Un dos aspectos máis importantes de calquera organización é organizar a súa estrutura para satisfacer as necesidades da empresa. Nos primeiros anos de Apple, a compañía prosperou co éxito do Apple II. As vendas foron grandes e aumentando exponencialmente cada mes, Steve Jobs converteuse na cara nacional da tecnoloxía de gama alta e nun símbolo dos produtos de Apple. Detrás de todo estaba Steve Wozniak, que estaba recibindo menos crédito do que se merecía como xenio técnico.
A principios dos anos 80, a imaxe comezou a cambiar, pero a dirección de Apple non viu os problemas emerxentes, que ademais foron eclipsados polo éxito financeiro da compañía.
O mellor dos tempos, o peor dos tempos
Era unha época na que todo o país estaba a sufrir. A principios de 1983 non foi un bo momento para as grandes empresas en ningún sector. Ronald Reagan substituíra a Jimmy Carter na Casa Branca, e Estados Unidos seguía sufrindo unha desagradable recesión, unha recesión peculiar na que a inflación desenfreada, xeralmente combinada con demasiada demanda, se unía á actividade económica suprimida. Chamábase "estagflación". Para domar o monstro da inflación, o presidente da Reserva Federal, Paul Volckner, levou os tipos de interese a cotas vertixinosas e suprimiu a demanda dos consumidores.
Para ser máis específicos, IBM aterrou como unha tonelada de ladrillos na pequena caixa de area do PC que Apple tiña para si. IBM era un xigante solitario entre os enanos do negocio das computadoras persoais. O cargo de "ananos" pertencía ás empresas General Electric, Honeywell e Hewlett-Packard. Apple nin sequera podería ser chamado anano. Se o poñen na liña de fondo de IBM, estaría dentro dun erro de redondeo. Entón, Apple estaba destinada a ser relegada a unha nota insignificante a pé de páxina nos libros de texto de economía?
Aínda que o Apple II era unha "vaca de diñeiro" para a compañía, Steve viu correctamente que o seu atractivo diminuiría. Aínda peor foi o primeiro gran revés que a empresa acababa de enfrontar: os clientes devolvían 7800 dólares cada un dos novos Apple III por mor dun cable defectuoso que custaba menos de trinta céntimos.
Entón IBM atacou. Promocionou o seu novo PC cun anuncio dubidoso e afectivamente bonito no que aparece un personaxe de Charlie Chaplin. Ao entrar no mercado, "Big Blue" (alcume de IBM) afectou a lexitimación da informática persoal moito máis do que podería facer calquera afeccionado. A compañía creou un novo e vasto mercado co chasquido dos dedos. Pero a pregunta directa para Apple era: como diablos podería competir co lendario poder de mercado de IBM?
Apple necesitaba un gran "segundo acto" para sobrevivir, e moito menos para prosperar. Steve cría que atoparía a solución correcta no pequeno grupo de desenvolvemento que xestionaba: unha organización centrada no produto. Pero terá que enfrontarse a un dos obstáculos máis insalvables da súa carreira, un reto que el mesmo fixo.
Unha enquisa sobre o liderado
A situación da xestión en Apple era problemática. Steve era o presidente do consello e tomou esa posición moi en serio. Aínda así, o seu foco principal estaba no Mac. Mike Scott aínda non demostrara ser a elección correcta para o presidente, e Mike Markkula, o investidor filantrópico que puxera o diñeiro inicial para axudar aos dous Steve a iniciar o negocio, aínda actuaba como CEO. Porén, buscaba a forma de pasar o seu traballo a outra persoa.
A pesar de toda a presión á que estaba Steve, conducía unha vez ao mes ata o próximo campus de Stanford e eu acompañábao alí. Nas moitas viaxes en coche que fixemos Steve e eu, a Stanford e máis aló, sempre foi unha delicia. Steve é un moi bo condutor, moi atento ao tráfico da estrada e ao que están a facer os demais condutores, pero despois conduciu do mesmo xeito que conduciu o proxecto Mac: con présa, quería que todo sucedese o máis rápido posible.
Durante estas visitas mensuais a Stanford, Steve reuniuse con estudantes da escola de negocios, ben nunha pequena sala de conferencias de trinta ou corenta estudantes, ou en seminarios arredor dunha mesa de conferencias. Dous dos primeiros estudantes que Steve aceptaron no grupo de Mac despois da graduación. Foron Debi Coleman e Mike Murray.
Nunha das reunións semanais cos líderes do equipo de Mac, Steve fixo algunhas observacións sobre a necesidade de atopar un novo CEO. Debi e Mike inmediatamente comezaron a eloxiar ao presidente de PepsiCo, John Sculley. Adoitaba dar conferencias na clase da escola de negocios. Sculley liderou a campaña de mercadotecnia na década de 1970 que finalmente gañou cota de mercado de PepsiCo a Coca-Cola. No chamado Pepsi Challenge (con Coca-Cola como retador, por suposto), os clientes cos ollos vendados probaron dous refrescos e encargáronse de dicir que bebida lles gustaba máis. Por suposto que sempre escolleron a Pepsi no anuncio.
Debi e Mike falaron moi ben de Sculley como un executivo experimentado e xenio do marketing. Creo que todos os presentes dixeron para si mesmos: "Isto é o que necesitamos".
Creo que Steve comezou a falar con John por teléfono cedo e pasou unha longa reunión con el despois dunhas semanas. Foi no inverno; recordo que Steve me dixo que estaban camiñando polo nevado Central Park.
Aínda que John, por suposto, non sabía absolutamente nada de ordenadores, Steve quedou moi impresionado cos seus coñecementos de mercadotecnia, que, entre outras cousas, o levaron a dirixir unha empresa de mercadotecnia xigante como PepsiCo. Steve pensou que John Sculley podería ser un gran activo para Apple. Para John, con todo, a oferta de Steve tiña defectos obvios. Apple era unha empresa pequena en comparación con PepsiCo. Ademais, todos os amigos e socios comerciais de John estaban baseados na costa leste. Ademais, soubo que é un dos tres candidatos ao cargo de presidente do consello de administración de PepsiCo. A súa resposta foi un rotundo non.
Steve sempre tivo moitas das cualidades que marcan un líder exitoso: decisión e determinación. A declaración que utilizou para enganar a Sculley converteuse nunha lenda no negocio. "Queres pasar o resto da túa vida vendendo auga con azucre ou queres ter a oportunidade de cambiar o mundo?" A pregunta revelou menos sobre o personaxe de Sculley que sobre o propio Steve: podía ver claramente que só está destinado a cambiar o mundo.
John recordou moito máis tarde: "Só traguei porque sabía que se me negaba pasaría o resto da miña vida pensando no que me perdera".
As reunións con Sculley continuaron durante varios meses máis, pero na primavera de 1983, Apple Computer finalmente tiña un novo CEO. Ao facelo, Sculley trocou a xestión dun negocio global tradicional e unha das marcas icónicas do mundo pola xestión dunha empresa relativamente pequena nunha industria da que non sabía nada. Ademais, unha empresa cuxa imaxe foi moldeada por dous entusiastas da informática que traballaban ante onte nun garaxe e que agora asumiu un titán industrial.
Durante os próximos meses, John e Steve leváronse moi ben. A prensa comercial alcumounos "The Dynamic Duo". Mantiveron reunións xuntos e eran practicamente inseparables, polo menos nos días laborables. Ademais, tamén eran unha empresa de consultoría para o outro: John mostrándolle a Steve como dirixir unha gran empresa e Steve inducindo a John aos segredos dos bits e pisos. Pero desde o principio, o proxecto mestre de Steve Jobs, o Mac, tivo unha atracción máxica para John Sculley. Con Steve como líder de exploradores e guía turístico, non esperarías que o interese de John vira noutro lugar.
Para axudar a John coa difícil transición dos refrescos á tecnoloxía, que quizais lle parecera un mundo misterioso, coloquei a un dos meus empregados de TI, Mike Homer, nunha oficina próxima ao lugar de traballo de Johny para que actuase como a súa man dereita. e proporcionarlle coñecementos tecnolóxicos. Despois de Mike, un mozo chamado Joe Hutsko asumiu a tarefa, aínda máis notable porque Joe non tiña ningún título universitario nin formación técnica formal. Non obstante, era 100% axeitado para o traballo. Pensei que era importante que John e Apple tivesen un "papá" a man.
Steve estivo de acordo con estes intermediarios, pero non estaba moi contento. Pola contra, era a única fonte de coñecemento tecnolóxico de John. Non obstante, está claro que Steve tiña outras cousas na súa mente que ser o mentor de John.
John e Steve estaban tanto na mesma páxina que ás veces completaban as frases do outro. (A verdade, nunca o escoitei, pero a historia pasou a formar parte da lenda de John e Steve.) John adoptou gradualmente a visión de Steve de que todo o futuro de Apple residía no Macintosh.
Nin Steve nin John puideron adiviñar a batalla que lles esperaba. Aínda que un Nostradamus actual predixese unha batalla en Apple, seguramente pensaríamos que se libraría por produtos: Macintosh contra Lisa ou Apple contra IBM.
Nunca pensamos que a batalla sería sorprendentemente sobre a forma en que se organiza a sociedade.
Caos de mercadotecnia
Un dos grandes problemas de Steve foi a Lisa, a computadora propietaria de Apple, que a compañía produciu o mesmo mes que Sculley foi contratado. Apple quería romper o bastión dos clientes de IBM con Lisa. Ao mesmo tempo tamén se lanzou unha versión mellorada do Apple II, o Apple IIe.
Steve aínda afirmou que o Lisa foi construído con tecnoloxía obsoleta, pero había un obstáculo aínda máis grande agardando por el no mercado: o prezo de lanzamento era a friolera de dez mil dólares. Lisa estivo loitando pola súa posición sólida desde o primeiro momento cando abandonou as portas da carreira. Non tiña potencia suficiente, pero estaba aínda máis desbordado de peso e un prezo elevado. Axiña converteuse nun fracaso e non foi un factor significativo na próxima crise. Mentres tanto, o Apple IIe, con software novo, mellores gráficos e controis máis sinxelos, converteuse nun éxito rotundo. Ninguén esperaba que esta actualización máis ou menos rutineira se convertera nun gran éxito.
O obxectivo do Mac, pola contra, era o consumidor-principiante, o individuo. O seu prezo roldaba os dous mil dólares, o que o facía considerablemente máis atractivo que o Lisa, pero aínda era moito máis caro que o seu gran competidor, o IMB PC. E tamén estaba o Apple II, que, segundo se viu, continuou durante varios anos máis. Agora, Apple era unha historia de dous produtos, o Apple IIe e o Mac. John Sculley foi contratado para resolver os problemas con eles. Pero como podería resolvelos cando os seus oídos estaban cheos das historias de Steve sobre o Mac, a súa gloria e excelencia, e o que lles aportaría aos usuarios de ordenadores e de Apple?
Debido a este conflito organizativo, a compañía dividiuse en dous grupos, o Apple II fronte ao Mac. O mesmo ocorreu nas tendas que vendían produtos de Apple. O maior competidor do Mac foi o Apple II. No momento álxido do conflito, a compañía tiña uns 4000 empregados, dos cales 3000 apoiaban a liña de produtos Apple II e 1000 eran compatibles con Lisa e Mac.
A pesar do desequilibrio de tres a un, a maioría dos empregados crían que John estaba descoidando o Apple II porque estaba tan concentrado no Mac. Pero desde dentro da compañía, era difícil ver este "nós contra eles" como un problema real, xa que volveu estar enmascarado polos grandes beneficios das vendas e os mil millóns de dólares nas contas bancarias de Apple.
A carteira de produtos en expansión preparou o escenario para fogos artificiais espectaculares e gran dramatismo.
O camiño cara ao mercado era tradicional para o Apple II no campo da electrónica de consumo: vendíase a través de distribuidores. Os distribuidores vendían ordenadores a escolas e venda polo miúdo. Do mesmo xeito que con outros produtos, como lavadoras, refrescos, automóbiles, eran os comerciantes os que vendían realmente o produto aos clientes individuais. Así que os clientes de Apple non eran usuarios finais individuais, senón grandes empresas de distribución.
En retrospectiva, está claro para nós que esta era a canle de venda incorrecta para un produto de consumo intensivo en tecnoloxía como o Mac.
Mentres o equipo de Mac traballaba febrilmente para completar os últimos trámites necesarios para o lanzamento tan atrasado, Steve levou un modelo de mostra nunha xira de prensa. Visitou unhas oito cidades estadounidenses para darlle aos medios a oportunidade de ver o ordenador. Nunha parada, a presentación foi mal. Produciuse un erro no software.
Steve fixo todo o posible para ocultalo. En canto os xornalistas marcharon, chamou a Bruce Horn, que estaba a cargo do software, e describiulle o problema.
"Canto tempo levará a corrección?"
Despois dun momento Bruce díxolle: "Dúas semanas". Steve sabía o que iso significaba. A calquera outra persoa tería tardado un mes, pero coñecía a Bruce como alguén que se encerraría no seu despacho e permanecería alí ata que resolvía o problema por completo.
Non obstante, Steve sabía que tal atraso paralizaría o plan de lanzamento do produto. El dixo: "Dúas semanas son demasiado".
Bruce estaba explicando o que suporía a corrección.
Steve respectaba ao seu subordinado e non tiña dúbidas de que non esaxeraba o traballo necesario. Aínda así, non estaba de acordo: "Entendo o que dis, pero primeiro tes que resolvelo".
Nunca entendín de onde saía a capacidade de Steve para avaliar con precisión o que era posible e o que non, nin como chegou a iso, porque carecía de coñecementos técnicos.
Houbo unha longa pausa mentres Bruce pensaba ben. Entón respondeu: "Está ben, tentarei facelo nunha semana".
Steve díxolle a Bruce o contento que estaba. Podes escoitar a emoción da emoción na voz encantada de Steve. Hai momentos así moi motivador.
Practicamente a mesma situación repetíase cando se achegaba a hora do xantar e un equipo de enxeñeiros de software que traballaban no desenvolvemento dun sistema operativo atopouse cun obstáculo inesperado. Cando faltaba unha semana para que o código duplicase os discos, Bud Tribble, xefe do equipo de software, informou a Steve de que non serían capaces de facelo. O Mac terá que enviarse cun software "con erros" e inestable etiquetado como "demo".
En lugar do estoupido esperado, Steve proporcionou unha masaxe do ego. Eloxiou o equipo de programación como un dos mellores. Todos en Apple confían neles. "Pode facelo", dixo nun ton de ánimo e seguridade moi persuasivo.
E entón rematou a conversa antes de que os programadores tivesen a oportunidade de opoñerse. Traballaron noventa horas semanais durante meses, a miúdo durmindo debaixo da súa mesa en lugar de ir a casa.
Pero el inspirounos. Remataron o traballo no último momento e quedaban literalmente só minutos para o prazo.
Primeiros sinais de conflito
Pero os primeiros sinais dunha relación de arrefriamento entre John e Steve, sinais de que a súa amizade estaba rachando, viñeron no longo período previo á campaña publicitaria que marcaría o lanzamento do Macintosh. É a historia do famoso anuncio de Macintosh TV de 1984 segundos emitido durante a Super Bowl de XNUMX. Foi dirixido por Ridley Scott, quen se fixo famoso pola súa película. Blade Runner converteuse nun dos directores máis importantes de Hollywood.
Para os que aínda non están familiarizados con el, o anuncio de Macintosh presentaba un auditorio cheo de traballadores aparentemente monótonos que murmuraban con uniformes de prisións que miraban atentamente a unha gran pantalla onde unha figura ameazadora lles daba unha conferencia. Lembraba unha escena dunha novela clásica de George Orwell 1984 sobre o goberno que controla a mente dos cidadáns. De súpeto, unha moza de aspecto atlético con camiseta e pantalóns curtos vermellos corre e lanza un martelo de ferro contra a pantalla, que se esnaquiza. A luz entra no cuarto, sopla aire fresco e os condenados espertan do seu transo. A voz en off anuncia: "O 24 de xaneiro, Apple Computer presentará o Macintosh. E verás por que 1984 non será así 1984".
A Steve encantoulle o anuncio desde o momento en que a axencia o produciu para el e John. Pero Xoán estaba preocupado. El sentiu que o anuncio estaba tolo. Aínda así, admitiu que "pode funcionar".
Cando os membros do consello viron o anuncio, a ela non lle gustaba eles. Instruíronlle á axencia que se asociase coa compañía de televisión para vender o tempo do anuncio da Super Bowl que Apple comprou e devolvelos.
A compañía de televisión parecía ter feito un esforzo honesto, pero non tivo máis remedio que anunciar que non conseguira un comprador para o tempo do anuncio.
Steve Wozniak lembra claramente a súa propia reacción. "Steve (Jobs) chamoume para mostrarme o anuncio. Cando o mirei, dixen: 'Ese anuncio je noso.' Pregunteille se o íamos amosar na Super Bowl, e Steve dixo que a directiva votou en contra".
Cando Woz preguntou por que, a única parte da resposta que recordaba porque estaba concentrado nel era que custaba 800 dólares publicar o anuncio. Woz di: "Penseino un tempo e despois dixen que pagarei a metade se Steve paga a outra".
Mirando cara atrás, Woz di: "Agora doume conta do inxenuo que era. Pero fun moi honesto naquel momento».
Iso resultou de ningún xeito necesario, xa que o vicepresidente executivo de vendas e mercadotecnia de Apple, Fred Kvamme, en lugar de ver emitido un substituto insensato para o anuncio de Macintosh, fixo unha chamada de última hora crucial que pasaría á historia da publicidade. : "Emíteo".
O público quedou fascinado e impresionado co anuncio. Nunca viran nada semellante. Aquela noite, os directores de noticias das cadeas de televisión de todo o país decidiron que o anuncio promocional era tan único que era digno dun reportaxe nun xornal, e retransmitiron como parte dos seus programas de noticias nocturnos. Así, proporcionaron a Apple un tempo de publicidade adicional por valor de millóns de dólares de balde.
Steve tivo razón de novo para aterse aos seus instintos. Ao día seguinte da emisión, paseino pola mañá cedo por unha tenda de informática de Palo Alto, onde había unha longa fila de xente esperando a que abrira a tenda. Pasaba o mesmo nas tendas de informática de todo o país. Hoxe, moitos consideran que ese anuncio de televisión é o mellor comercial xamais emitido.
Pero dentro de Apple, a publicidade fixo dano. Só alimentou a envexa que sentían a xente dos grupos Lisa e Apple II cara ao novo Macintosh. Hai formas de disipar este tipo de envexa e celos de produtos na sociedade, pero hai que facelos cedo, non no último momento. Se a dirección de Apple acertaba co problema, poderían traballar para que todos os integrantes da compañía se sintan orgullosos do Mac e queiran velo ter éxito. Ninguén entendeu o que a tensión lles facía aos empregados.
[color do botón =”p.ex. negro, vermello, azul, laranxa, verde, lixeiro" link="http://jablickar.cz/jay-elliot-cesta-steva-jobse/#formular" target=""]Podes pedir o libro a un prezo reducido de 269 CZK.[/button]
[color do botón =”p.ex. negro, vermello, azul, laranxa, verde, claro" link="http://clkuk.tradedoubler.com/click?p=211219&a=2126478&url=http://itunes.apple.com/cz/book/cesta-steva -jobse/id510339894″ target="“]Podes mercar a versión electrónica na iBoostore por 7,99 €.[/button]
grazas polas indicacións, pero gustaríame telo na ibookstore :)
A nós tamén nos gustaría. Pero Apple realmente está a xogar. A biografía de Jobs foi aprobada en 24 horas, levamos máis dunha semana esperando a viaxe de Steve Jobs.
Tamén pensamos que, por desgraza, Apple agora está a aprobar libros durante un tempo sen precedentes. Xa se queixou máis xente. Desafortunadamente, non imos influír nel, mentres que o currículo de Jobs foi aprobado ao día seguinte.